Denkst Du „in the box“, „outside the box“, oder fragst Du Dich „what box?!“?

Der Begriff „outside the box denken“ ist in den letzten Jahren sehr beliebt geworden, um unkonventionelles Denken im Kontext von (vermeintlichen) Innovationen zu beschreiben. Eine deutsche Übersetzung, die alle Nuancen der Metapher beinhaltet, gibt es nicht wirklich. Denn die vielzitierte „box“ schränkt physisch ein, während Konventionen dies eher gedanklich tun. Für mich bringt dieses Bild jedoch noch weitere Assoziationen mit sich: das Denken „in the box“ und die legitime wenn auch nicht sehr beliebte Frage „What box?!“.

Gerade im Bildungsbereich wird aktuell viel darüber gesprochen, wie man Bildung neu denken kann und nicht selten sehen die Lösungen recht konventionell aus – mit dem Unterschied, dass digitale Innovationen (Endgeräte) in den „Unterricht“ eingebunden werden und die Lernenden gegebenenfalls mehr Freiheiten bekommen, selbstgesteuert zu lernen und so Verantwortung für ihr Lernen zu übernehmen. Die Hoheit über den Lernraum behält jedoch die Lehrkraft.

Solche (vermeintlichen) Innovationen beruhen auf einem „inside the box“-Denken von Menschen, die sich nicht unbedingt dieser „box“ bewusst sind und somit auch nicht erkennen, dass außerhalb der „box“ ungeahnte Möglichkeiten auf Entdeckung warten. Dies ist per se absolut nicht verwerflich und ich möchte damit auch niemanden angreifen. Denn zum einen ist es immer noch besser als ganz im alten Trott weiterzumachen, zum anderen ist es eine vollkommen menschliche Reaktion auf Veränderung. Daran ändert auch nichts, dass es viele weise Zitate dazu gibt, wie Veränderung die Menschheit geprägt hat,

#MondayMotivation pic.twitter.com/pejqmvXVm8

— Star Trek (@StarTrek) July 17, 2017

denn es gibt einen Unterschied zwischen weisen Worten und der Lebensrealität, in der Veränderungen in der Regel weitreichende Kettenreaktionen in allen Bereichen des Lebens auslösen, deren Vorstellung allein dazu genügt, unseren ureigenen Fluchtreflex zu aktivieren.

Dies äußert sich in verschiedenen Branchen ganz unterschiedlich: In der Bildungsforschung äußert sich dies meines Erachtens darin, dass nichts grundlegend Neues als Forschungsgegenstand definiert wird und die Forschungsergebnisse immer mit dem Status Quo verglichen werden, um Neues zu legitimieren oder Altes zu bestärken. Daraus geht auch die häufige Frage nach dem „Mehrwert“ von X in der Bildung zurück. In Firmen und auch im Bildungssystem werden das System, seine Strukturen und sein Rollenverständnis als Gegeben wahrgenommen und damit nicht in Frage gestellt. Hier bleiben Terminologien gleich und ersticken durch ihre traditionellen Bedeutungen das Neudenken im Keim. So wird dann versucht, innerhalb der gegebenen Grenzen (der „box“) zu handeln und relativ gesehen trotzdem etwas zu verändern bzw. gefühlt zu verändern (s. SAMR-Modell: S/A enhancement). Hier kommen häufig technischen Innovationen ins Spiel, die im Zeitalter der Digitalisierung lange genug ignoriert worden sind und nun als „die Lösung“ von Problemen gesehen werden, vor denen man nicht mehr länger die Augen verschließen kann. Digitale Tools lösen jedoch keine Probleme, sie können maximal zu deren Lösung beitragen.

Auch wenn man denken könnte, dass diese Haltung ausschließlich von Menschen eingenommen wird, die sich tatsächlich der „box“ nicht bewusst sind, so gibt es Ausnahmen: Denn manchmal findet man sich ungewollt in Strukturen wieder, in denen man gar keine andere Wahl hat, als die Welt außerhalb der „box“ so weit aus seinen Gedanken zu verbannen, dass man innerhalb der Strukturen, die man hofft, positiv beeinflussen zu können, weiterhin einen einflussreichen Platz einnehmen kann. Dies führt im schlimmsten Fall zu – vielleicht immer größeren – Zugeständnissen, ohne dass man dies wirklich will. Auch diese Haltung ist zwar nicht per se verwerflich, denn auch kleine Änderungen sind besser als gar keine, doch auch wenn ihre Beweggründe positiv zu sehen sind, so bewegt man sich auf einem schmalen Grat. Gefährlich wird es immer dann, wenn man die Augen vor der Tatsache verschließt, dass sich die Welt um uns herum weiterentwickelt und dass wir diese Entwicklung nicht dadurch bremsen können, dass wir den Status Quo perpetuieren. Das Argument, dass „es schon immer so gemacht wurde“ und eigentlich ganz gut funktioniert bzw. manche Dinge nicht zu ändern sind, hat schon längst seine Validität verloren.

Die ultimative Gefahr besteht darin, dass wir bei einschneidenden Ereignissen, die unsere Welt aus den Angeln heben, einen Zukunftsschock erleiden können, der uns lähmt, weil wir weder die Realität noch die Zukunft im Blick hatten und uns so nicht gedanklich darauf einstellen konnten, weshalb wir auch nicht schnell genug effektiv reagieren können. Einen ersten Vorgeschmack haben wir durch die Corona-Pandemie erhalten, doch uns stehen vermutlich weitaus größere disruptive Ereignisse bevor, wenn wir die „großen Krankheiten“ unserer Zeit betrachten. Sie werden zum Beispiel vom World Economic Forum jedes Jahr zu Jahresbeginn in einem „Global Risks Report“ veröffentlicht. Und auch wenn es uns in Deutschland aktuell noch verhältnismäßig gut geht, so wird sich dies vielleicht irgendwann schlagartig ändern. Darauf müssen wir vorbereitet sein. Die Pandemie hat nicht zuletzt auch uns gezeigt, dass wir weit mehr brennende gesellschaftliche Probleme haben, als wir uns dies vielleicht vor der Pandemie eingestehen wollten.

Am anderen Ende des Spektrums stehen die Menschen, die sich die Frage stellen, von welcher „box“ eigentlich alle sprechen. Diese Gruppe von Menschen, die eher visionär sind, ist relativ klein, weshalb sie gern als Träumer oder Spinner abgetan und nicht sonderlich ernst genommen werden. Denn sie werden durch ihre Tendenz, den Fortbestand des Status Quo vollständig in Frage zu stellen, als disruptiv wahrgenommen und es ist einfacher, sie in eine Schublade zu stecken, als sich mit ihren Ansichten ernsthaft zu befassen. Denn dies sind Menschen, die Merkmale von Futuristen haben: Sie nehmen wahr, was in der Welt geschieht und sehen Zukunftssignale, die sie in bestimmten Bereichen mit sehr viel Aufmerksamkeit verfolgen. Sie stellen sich die Frage, was für eine Veränderung diese Signale mit sich bringen könnten, welche treibenden Kräfte dahinterstecken und wie die Signale sich langfristig auf die Gesellschaft (lokal wie international) auswirken könnten. Sie versuchen nicht, vorherzusagen, wie die Zukunft aussehen wird, sondern sie stellen sich vor, wie sie aussehen könnte, wenn manche Tendenzen sich verstetigen. Sie verfolgen das Ziel, zum einen nicht von einer potenziellen Zukunft überrascht und in Schockstarre versetzt zu werden, zum anderen aber auch aktiv werden zu können, um bevorzugte Szenarien zu ermöglichen oder tendenziell unerwünschten Szenarien frühzeitig entgegenzuwirken. Dabei entstehen Geschichten aus der Zukunft, die zum Nachdenken anregen sollen und aufzeigen, wie komplex unsere globale Gesellschaft geworden ist. Denn ein kleines Element in einer Geschichte aus der Zukunft kann aufgrund der starken Interdependenz der heutigen Welt eine enorme Auswirkung auf viele andere Geschichten aus der Zukunft haben, die man potenziell global aushandeln muss, um das Schlimmste zu verhindern.

Somit sollte diese kleine Gruppe an Menschen, die nicht Tage oder Wochen in die Zukunft blicken, sondern in Jahrzehnten denken, auch wenn es schwerfällt, ernstgenommen werden. Denn sie haben nur das langfristige Wohl der Gesellschaft im Sinn und wollen darauf hinweisen, dass wir alle es in der Hand haben, wie sich die Welt verändert, dass wir keine passiven Opfer des Fortschritts sind, dass wir jedoch vor immer mehr dringenden Problemen stehen, die wir schon viel zu lange vor uns herschieben, weil es uns vielleicht noch nicht schlecht genug geht. Sie sehen in der realen Transformation ihren Endgegner, wissen jedoch auch, dass eine wirkliche Neudefinition des Systems (s. SAMR-Modell: R, transformation) Zeit braucht.

Für den Forschungsbereich bedeutet dies, dass man aktuelle Tendenzen im Blick haben sollte und ihre Entwicklung nicht nur vom heutigen Standpunkt aus betrachten sollte. So können Potenziale frühzeitig erkannt werden und die Forschung an Flexibilität gewinnen. So ist es zum Beispiel meines Erachtens gefährlich, Themen wie künstliche Intelligenz primär von der Warte der Learning Analytics aus zu betrachten und aufgrund von aktuellen Datenschutzbedenken jegliche andere Nutzung auszuschließen. Natürlich sind Berichte über die Nutzung von KI im Bildungsbereich in China oft verstörend, weil sie durchaus Menschenrechte verletzen, jedoch sind dies Hinweise darauf, was möglich wäre und es ist die Aufgabe der Forschung, Lösungen für solche unerwünschten Entwicklungen zu entwickeln, die nicht daraus bestehen, etwas zu verbieten. Denn Verbote schütze nicht. Für den Bildungsbereich und auch Firmen bedeutet es, dass man Menschen, die zukunftsorientiert denken, Gehör schenken und ihre Impulse ernst nehmen sollte. Auch dem zukunftsorientiertesten Visionär ist klar, dass man nicht alles auf einen Schlag ändern kann und Innovation sich daraus entwickelt, dass man Inventionen, also theoretische Ideen, implementiert und gegebenenfalls aus seinen Fehlern lernt.

Credits: Wikimedia Commons | Public Domain Mark 1.0

Schließlich gibt es zwischen diesen beiden Polen Menschen, die „outside the box“ denken und überlegen, wie man den Übergang zwischen dem Status Quo und einer ungewissen Zukunft weicher gestalten könnte, ohne jedoch die weit entfernte Zukunft aus dem Blick zu verlieren. Auch sie sind nicht allzu zahlreich, jedoch zahlreicher als die Visionäre, wobei nicht wenige Visionäre sich auch in dieser Gruppe einbringen, um auf operativer Ebene dabei mitzuwirken, die Gesellschaft auf die Zukunft vorzubereiten. Diese Gruppe versucht, die etablierte „Ordnung“ nicht komplett in Frage zu stellen, sondern möchte Alternativen anbieten, die zwar disruptiv wirken können, jedoch nicht als allzu große Gefahr wahrgenommen werden, weil sie den Status Quo erstmal bestehen lassen. Ihr Ziel ist also eine Transition (s. SAMR-Modell: M, transformation bzw. lt. meinem Verständnis transition)

Dieses „outside the box“-Denken ist im Bildungs- und Forschungsbereich noch nicht wirklich angekommen, im Geschäftsbereich hingegen in Teilen schon. Nicht wenige Firmen haben sich inzwischen der Innovation verschrieben, indem sie technische Innovationen eingesetzt und gleichzeitig Prozessinnovationen vorangetrieben haben, um letztendlich einen Wandel der Unternehmenskultur zu erreichen. Denn in einer Gesellschaft der digitalen Transformation und dem damit einhergehenden Kulturwandel ist die Voraussetzung für richtige Innovation, dass sich das Mindset der Mitarbeiter grundlegend wandelt. So gibt es nicht nur Beispiele für eine neue Unternehmenskultur aus dem Silicon Valley und der Start-up-Welt, sondern es gibt auch alteingesessene Unternehmen, wie die Deutsche Bank, die erkannt haben, dass ihre Unternehmenskultur sich verändern muss, wenn sie bestehen wollen. Die Deutsche Bank hat hier beispielsweise das Quartier Zukunft in Berlin gegründet, welches dem gesellschaftlichen Wandel Rechnung tragen möchte und das Konzept „Bank“ neu denkt und lebt. Dies ist eine betriebsinterne Alternative, die die alte Struktur der Deutschen Bank jedoch (noch) nicht abgelöst hat. Natürlich sind nicht alle Unternehmen so vorbildlich, wie sie auf den ersten Blick aussehen (s. z.B. Berichte über Diskriminierung bei Google), doch sind auch sie (hoffentlich) noch in einer Transitionsphase.

Ideen, die in innovativen Unternehmen zum erfolgreichen Wandel der Unternehmenskultur beigetragen haben, sind beispielsweise die Einführung einer Genius Hour, wie dies z.B. die Firma 3M sehr erfolgreich seit den 1950ern macht. Hier dürfen Mitarbeiter 20% ihrer Arbeitszeit an „passion projects“ arbeiten, die u.a. zu den heute heißgeliebten Post-its geführt haben und das Unternehmen zukunftssicher machen. Weitere Möglichkeiten in Betrieben aller Art und auch in Schulen wäre zum Beispiel die Beibehaltung von bereits etablierten Führungsstrukturen bei gleichzeitiger Ergänzung eines Bereichs, der als Inkubator fungiert.

Konkret könnte dies in einem Unternehmen so aussehen, dass ein neues Referat oder eine neue Abteilung für Innovation geschaffen wird, welches sich zum einen in die bisher vorhandene Struktur eingliedert, gleichzeitig jedoch intern so strukturiert ist, dass es neue Arbeitsprozesse für das Unternehmen ausprobiert und auch konsultiert werden kann, wenn innerhalb des Unternehmens Bedarf an Innovation zur akuten Problemlösung besteht. Dies setzt natürlich voraus, dass diese Abteilung nicht als Konkurrenz oder Gefahr wahrgenommen wird, sondern als Potenzial. Somit muss an der Spitze dieses Bereichs jemand stehen, der sowohl (prozess-, nicht technologiebezogen) nachweislich „outside the box“ denkt und handelt, als auch die notwendigen (politisch-strategischen) Führungskompetenzen hat, die es innerhalb einer etablierten Struktur braucht, um nicht allzu disruptiv zu wirken. Dass sich diese beiden Eigenschaften in einer Person vereinen lassen, die ihre Aufgabe innerhalb von ca. 40 Stunden Regelarbeitszeit zufriedenstellend für sich und das Unternehmen erfüllen kann, halte ich jedoch für so gut wie ausgeschlossen. Idealerweise sollte es sich um jemanden handeln, der ein visionärer „outside the box“-Denker ist und der folglich vermutlich nicht besonders begeistert von der Aussicht ist, die eher politisch-strategischen Aufgaben, die mit der Stelle kommen, erfüllen zu müssen. Daher bewerben sich visionäre „outside the box“-Denker vielleicht erst gar nicht auf eine solche Position. Denn solche Aufgaben brauchen in der Regel viel Zeit und schränken somit den operativ-innovativen Teil der Aufgaben ein, was auf Dauer nicht zufrieden machen wird und im schlimmsten Fall zum Burnout führen kann. Sitzt jedoch jemand an dieser Position, der sich in dieser eher traditionellen Struktur wohlfühlt, besteht die Gefahr, dass die Innovationsaufgabe mangels Weitsicht und/oder Erfahrung nicht erfüllt wird. Um dies zu verhindern, besteht hier ein Innovationspotenzial auf Prozessebene: die Führungsposition wird auf zwei gleichberechtige Mitarbeiter aufgeteilt, von denen einer für die politisch-strategischen Aufgaben zuständig ist, während der andere sich mit dem Innovationsteam auf operativer Ebene und basierend auf seinen praktischen Erfahrungen und seiner zukunftsorientierten Haltung bewegt. Dies erhält zum einen die etablierte Struktur, nämlich dass es einen Leiter mit traditionellen Aufgaben und Kompetenzen gibt. Zum anderen fügt es aber dieser Struktur eine weitere Leitungsposition hinzu, anstatt dass der „outside the box“-Denker dem Leiter unterstellt ist. Dies schützt vor einem Interessenkonflikt zwischen System (traditionelle Organisationsstruktur) und Aufgabe (Innovation) und ermöglicht es, die besten Mitarbeiter für diese Positionen zu rekrutieren, die auf Augenhöhe agieren können.

Natürlich ist das Endziel nach wie vor die Transformation hin zu einem Unternehmen mit flachen Hierarchien und ohne traditionelle Leitungspositionen, wie sie aktuell die Regel sind. Jedoch ist es eine Tatsache, dass es nicht allzu viele „outside the box“-Denker gibt und noch weit weniger visionäre „outside the box“-Denker, sodass die vorhandenen in leicht modifizierten Hierarchiestrukturen im Sinne einer Transition den Boden für die Transformation vorbereiten können. Sie können ihre vielleicht weniger „outside the box“ denkenden Mitarbeiter inspirieren, kreativ und zukunftsorientiert zu denken, während diese jederzeit einen erfahrenen Ansprechpartner zur Verfügung haben. Zudem kann der strategische Kopf der Abteilung Wegbereiter für die Innovation im gesamten Unternehmen sein, indem er mit den anderen Bereichen auf Augenhöhe kommuniziert, die operative Unterstützung für konkrete Anliegen der anderen Abteilungen jedoch seinem operativen Gegenpart überlässt. Dieser bzw. dessen Team kann dann beispielsweise einen Design Thinking-Prozess moderieren und gemeinsam mit den jeweiligen Betroffenen Lösungen für akute Probleme erarbeiten.

Diese Idee lässt sich 1:1 auch auf schulische Strukturen übertragen: so kann man innerhalb jeder Schule eine neue Innovationsabteilung  einrichten, deren Leitung ein „outside the box“-Denker innehat und der mit einem Team von aufgeschlossenen Lehrkräften aus verschiedenen Fachbereichen Ideen konzipiert, wie Lernen nicht nur durch die Nutzung von digitalen Endgeräten sondern von Grund auf transformiert werden kann. Dies entlastet das restliche Kollegium und baut Hemmschwellen ab, vor allem wenn Veränderung offiziell eingefordert wird. Hierfür muss sich der Leiter der Innovationsabteilung auf Ebene der Schulleitung befinden, da die Erfüllung der Aufgaben von einem gewissen Maß an Autonomie abhängt. Das Innovationsteam setzt dann die konzipierten Ideen im Team mit anderen Lehrkräften probeweise um. Wenn die so implementierten Ideen sich (ohne Vergleich zum Regelsystem) als erfolgreich erweisen, werden sie nach einem internen Austausch, einer Evaluation und potenziellen Modifikationen ausgearbeitet an alle Lehrkräfte weitergegeben, die diese dann im Rahmen einer Prozessinnovation in ihren Alltag integrieren. Auch kann das Innovationsteam zur schulinternen Fortbildung maßgeblich beitragen. Es versteht sich von selbst, dass anfänglich neue Ideen zwar kurzfristige Projekte sein können, dass das Ziel jedoch ist, so schnell wie möglich fächer- und klassenübergreifende mittel- und längerfristige Konzepte zu etablieren, die die Transition hin zu einer Transformation des Lernens darstellen. Denn nur mit diesem mittel- bis langfristigen Blick ist die Transformation möglich, die benötigt wird, um die Kinder und Jugendlichen zu den Problemlösern für aktuelle und zukünftige Probleme und zu Mitgestaltern der Zukunft zu machen.

Und auch in der Forschung kann eine neue Fachrichtung etabliert werden, die an die bisherige anknüpft, sich jedoch mit zukunftsorientierten Forschungsprojekten im Dienste der Schulen befasst, anstatt im Elfenbeinturm der Forschung durch neue Erkenntnisse Veränderungen legitimieren zu wollen. Diese Projekte dürfen sich nicht am Status Quo orientieren und standardisierte „Lernleistungen“ als Maßstab nehmen. Sie dürfen auch nicht als Voraussetzung für auf einem angeblichen Mehrwert basierende Veränderungen gesehen werden. Vielmehr müssen sie mit den Innovationsabteilungen der Schulen kooperieren und ihre Studien im laufenden Betrieb und mit Blick auf die Zukunft, nicht auf die Gegenwart oder die Vergangenheit durchführen, um wie in einem iterativen Design Thinking-Prozess zur Verbesserung von Prototypen beizutragen. Dies bedeutet, dass die Forschung im Dienste der Schule steht, wobei das Innovationsteam federführend ist.